Breve sintesi: Come gettare le basi per l’ABM prima della sua implementazione

Per gettare basi solide per un Account-Based Marketing (ABM) efficace, è necessario seguire 4 passaggi fondamentali prima dell'attivazione del canale:

1. Tradurre gli obiettivi aziendali: Trasformare gli obiettivi di fatturato di alto livello in obiettivi ABM specifici (ad esempio, il 50% del fatturato derivante da contratti conclusi con successo con i clienti ABM).
2. Raggruppare i clienti in base ai punti critici: Suddividete il vostro ICP in sottogruppi ad alta priorità in base a sfide urgenti e comuni (ad esempio, cambiamenti normativi).
3. Mappare i contenuti ai comitati acquisti: Verificare e creare contenuti per i diversi profili: dirigenti, tecnici e addetti alla conformità.
4. Canali di sequenza: Coordinare le iniziative multi-touch su display, social selling, e-mail ed eventi in modo da allinearle alle tempistiche critiche degli acquirenti.

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La maggior parte delle campagne ABM fallisce per un motivo banale: qualcuno ha saltato la parte noiosa. Il targeting viene definito sulla base dell’elenco dei clienti dell’anno scorso, i contenuti vengono redatti prima ancora che qualcuno verifichi chi faccia effettivamente parte del comitato acquisti e il piano di canale consiste semplicemente nel fare tutto e subito. Niente di tutto ciò è propriamente sbagliato, ma è costoso.

Abbiamo collaborato con Trapets, uno dei principali fornitori nordici di soluzioni antiriciclaggio (AML), per costruire qualcosa di più solido: una base ABM che ha trasformato un elenco iniziale di 300 clienti in 58 clienti da perseguire concretamente, con l’obiettivo che il 50% del fatturato derivante da contratti conclusi con esito positivo provenisse dal programma. Ecco come si presentava questa base, passo dopo passo.

Perché la strategia ABM deve precedere l'attivazione

Attivare un piano di canale senza un obiettivo ben definito significa spendere denaro prima ancora di sapere come si presenterebbe un risultato “positivo”. È proprio l’obiettivo che rende ogni decisione successiva (quali account? Quali persone? Quali canali?) una scelta ragionata anziché una semplice ipotesi. Se lo si tralascia, l’attivazione diventa priva di fondamento: impegnativa, costosa e, se per caso dovesse avere successo, impossibile da distinguere dalla semplice fortuna.

Fase 1: Trasformare gli obiettivi aziendali in obiettivi ABM

Ogni programma ABM sostiene di essere orientato agli obiettivi. La maggior parte di essi, però, si limita ad avvicinarsi agli obiettivi: è strutturato attorno a un traguardo che suona strategico in una presentazione, ma che non corrisponde a nulla di ciò che l’azienda monitora effettivamente. Il primo passo è la traduzione: prendere gli obiettivi esistenti dell’azienda e riformularli in termini ABM sufficientemente specifici da essere riconosciuti da un direttore finanziario.

Per Trapets, questa trasformazione è partita da un dato: il 50% del fatturato complessivo derivante da contratti conclusi con esito positivo doveva provenire dai clienti inseriti nel programma ABM. Da lì, l’obiettivo è stato suddiviso in traguardi concreti su cui ogni team potesse effettivamente agire: un numero X di incontri da fissare per il reparto Vendite e un numero Y di clienti “pronti per il contatto” da consegnare al reparto Marketing.

Una volta definiti gli obiettivi nel linguaggio proprio dell’azienda, la domanda successiva è chiara: a quali clienti, esattamente, si applicano?

Fase 2: Definire il cluster di account attorno a un punto di pressione comune

È proprio qui che la maggior parte delle strategie ABM perde di efficacia. I team o si rivolgono a un intero ICP (Target Customer Profile) tutto in una volta – il che in realtà non è altro che la vecchia strategia di generazione della domanda mascherata da ABM – oppure selezionano singoli account senza alcun filo conduttore che li colleghi, rendendo così ogni risorsa una soluzione a sé stante.

Per Trapets, abbiamo ristretto il loro ICP esistente a un sottogruppo ad alta priorità: gli istituti finanziari svedesi, accomunati da un unico punto di pressione condiviso: i prossimi cambiamenti normativi.

L'elenco iniziale era volutamente ampio: oltre 300 clienti tra banche, società di investimento, fondi e compagnie assicurative, distribuiti in tutti i Paesi nordici. Restringendo il campo alle banche e agli istituti di credito svedesi che dovevano affrontare quella specifica criticità normativa, il numero è sceso a 58 clienti: un numero sufficientemente ridotto da poter essere gestito efficacemente, ma abbastanza mirato da garantire che la pressione fosse esercitata su ciascuno di essi.

Il cambiamento normativo è un ottimo elemento di pressione per definire un cluster, poiché non è facoltativo. Tutti i clienti di quel sottogruppo stavano già affrontando questa situazione prima ancora che li contattassimo, il che significava che il messaggio iniziale non doveva creare un senso di urgenza, ma solo rispondere a tale urgenza.

Fase 3: Mappare i contenuti in relazione al comitato acquisti, lacune comprese

Un cluster ben definito indica a chi rivolgersi. Non indica però chi, all’interno di ciascun account, sia necessario convincere (e nel B2B, raramente si tratta di una sola persona). Abbiamo analizzato i contenuti esistenti di Trapets alla luce dell’effettivo comitato decisionale e abbiamo trovato la risposta sincera: la copertura era disomogenea. Abbiamo individuato delle lacune tra i vari ruoli, che vanno dal decisore esecutivo, incentrato sulla strategia, al gatekeeper tecnico, incentrato sull’integrazione.

C'era anche un terzo cluster: Compliance, che comprendeva ruoli quali Responsabile AML, Utente AML e Responsabile Rischi e Compliance. Si è rivelato essere proprio quello per cui Trapets disponeva già della maggior quantità di contenuti, il che ha reso le lacune negli altri due cluster più evidenti al confronto, anziché meno.

Ciascuno di questi ruoli richiede un approccio diverso per ottenere una risposta positiva. È proprio a questo che serve l’approccio “uno a pochi”: contenuti semi-personalizzati rivolti a un gruppo compreso tra 10 e 100 account, sufficientemente specifici da rivolgersi direttamente a ciascuna persona, anziché un unico contenuto generico che cerchi di convincerli tutti contemporaneamente senza riuscire a coinvolgere nessuno di loro.

Fase 4: Ordinare i canali in modo che il comitato entri in contatto con il marchio nell'ordine previsto

A quel punto, chi e cosa erano già stati definiti. Rimaneva da stabilire il quando: quali canali, in quale ordine, in modo che, quando il reparto vendite avesse risposto al telefono, il cliente riconoscesse già il nome.

ABM offre una vasta gamma di opzioni: annunci su LinkedIn, pubblicità display, eventi, e-mail, iniziative di vendita personalizzate, omaggi. Il compito consiste nel mettere in sequenza alcune di queste opzioni in modo che ogni punto di contatto prepari il terreno per quello successivo, anziché inviare sei messaggi diversi attraverso sei canali diversi tutti lo stesso martedì.

Per Trapets, il mix che ha superato la selezione comprendeva LinkedIn, pubblicità display, pubblicità esterna, social selling, omaggi, e-mail, fiere, eventi in presenza e webinar. Anche la sequenza non è casuale: i punti di contatto sono programmati in concomitanza con le fiere di settore rilevanti e, più specificamente, con una modifica normativa che entrerà in vigore nel luglio 2027, in modo che la campagna sia orientata verso una data che i clienti target hanno già segnato nei propri calendari.

Cosa ti offre effettivamente un'organizzazione come questa

Mettendo insieme questi quattro passaggi si ottiene qualcosa di più duraturo di una singola campagna: obiettivi formulati nel linguaggio proprio dell’azienda, un target definito da un punto di pressione anziché da un foglio di calcolo, contenuti mirati alle persone che effettivamente prendono le decisioni e canali utilizzati in sequenza anziché tutti contemporaneamente.

Per quanto riguarda specificamente i Trapets, questa base offre loro ora tre elementi concreti su cui lavorare:

• Una roadmap concreta: le lacune nei contenuti individuate per cluster di persona (tra cui i contenuti strategici rivolti ai dirigenti) con suggerimenti concreti su cosa creare in seguito per personalizzarli in base all'elenco dei clienti target, oltre a una checklist delle risorse necessarie per avviare ciascun canale scelto.
• Misurazione basata sull'intento, integrata fin dall'inizio: una piattaforma ABM progettata per monitorare il coinvolgimento, in modo che i lead qualificati possano essere trasferiti al reparto vendite nel momento in cui sono effettivamente pronti per la vendita.
• Un modello ripetibile: la stessa struttura, pronta per individuare il prossimo sottogruppo di alto valore all’interno del proprio ICP.

"Collaborare con il team di Precis per portare avanti la nostra strategia ABM è stata un'esperienza straordinaria. Ora non vediamo l'ora di estenderla ad altri segmenti e mercati." - Jonatan Jansson, CMO di Trapets.

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